Ausgangspunkt:
Aufgrund steigender Anforderung durch die Internationalisierung sowie den steigenden Wettbewerbsdruck, wurde der gesamte Produktionsprozess über mehrere Standorte verteilt, um die spezifischen Stärken der Standorte nutzen zu können.

Dabei zeige sich, dass die erwarteten Vorteile in der betrieblichen Praxis nicht zu erzielen waren. Durch signifikante Störungen in den Abläufen drohte die Wirtschaftlichkeit kritisch zu sinken.


Probleme:
• hohes Maß an Prozessstörungen
• unakzeptabel hohe Kosten
• Verluste von Aufträgen


Projektidee:
Durch eine kurze Aufnahme der wichtigsten Störungen können Schwerpunkte erkannt werden, an denen eine schnelle Verbesserung (Quick-Win) zu erwarten sind.

Eine prozessorientierte Organisation liefert die dann Lösungen, die die Störungen reduzieren.


Umsetzung:
Zunächst wurden Mitarbeiter an allen Standorten, in allen Geschäftsbereichen und Tätigkeitsbereichen interviewt. Die so erkannten Störungen erlaubten die Definition und Umsetzung schneller Maßnahmen (Quick-Wins).

In einem zweiten Schritt wurde auf Basis eines Sollprozesses Schnittstellen zwischen den beteiligten Stellen definiert und vereinbart, um eine verlässlichen Durchlauf der Aufträge durch das Unternehmen zu erzielen.

Die Prozesse wurden modifiziert und ein geeignetes Prozesscontrolling aufgebaut. Zur dauerhaften Absicherung der Verbesserungen wurde ein Prozessmanagement installiert.


Ergebnis:
Es liegt eine belastbare Darstellung der wichtigsten Sollprozesse vor. Die Umsetzungen von Verbesserungen haben zu einer Reduzierung von Störungen geführt.

Das Verständnis für das interne Kunden-Lieferantenverhältnis wurde deutlich verbessert. So steuert heute ein konzernweites Projektmanagement die gesamten Kundenprozesse.

Das Geschäftsergebnis konnte nachweislich erheblich verbessert werden.